渔药连锁店利洋好润帮成的亮点与痛点在哪里?
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2019-08-17 02:24

  连锁药店模式,为行业的产业链发展探索提供了另外一种可能,未来可自成一派,由渔药延伸到产业链经营,也可与需要技术服务的饲料企业联合,在专业上形成互补。品牌加盟药店模式(业内常称为“连锁药店模式”,鉴于习惯,以下用此代称)曾作为渔药营销中备受瞩目的变革,在2010年前后出现了风潮,涌现出诸多连锁药店,“渔状元”、“渔愉鱼”、“泓宝”、“帮成”等品牌也多形成于这段时间,然而至今真正有一定规模的不过寥寥。

  传统渔药销售大多依赖经销模式,主要受限于渔药企业规模偏小,技术力量薄弱,企业的管理机制不完善,导致专业的技术人员匮乏,而经销模式可以缓解渔药企业人手不足的压力。但当渔药企业的销售渠道高度重合之后,竞争带来的生存压力迫使企业有自建或联合渠道的必要,也就是连锁药店(通常包含直营店或加盟店两种形式)。

  回过头来看,前几年沸沸扬扬的渔药营销模式变革渐趋平静,一定程度上表明了行业内缺乏过硬的技术服务人员,而企业多聚焦在标准的作业流程的快速复制上,忽视了只有服务才能体现渔药产品的价值。经过几年的沉淀之后,连锁药店模式又开始回归业界视野。

  与此同时,越来越多的饲料企业涉足动保行业,并依托原有的饲料销售渠道以整套养殖方案的形式把产品推向养殖终端市场。彼时,一个现实的担忧:当饲料企业不断蚕食销售渠道内的动保市场份额时,留给连锁药店的生存空间无疑会越来越少。养殖户可能只会在当饲料企业给的方案无法解决面临的养殖问题时,才会选择去找渔药店,渔药店的生存风险无形中会加大。

  这种担忧并非空穴来风。今年上半年海大集团动保产品结束了两年的停滞徘徊状态,销售额首度突破1亿元,较上年同期增长近45%。一叶知秋,连锁药店是否会面临饲料企业的绞杀,冲突正在加剧?

  广州利洋水产科技股份有限公司(简称“利洋”,原名“厦门利洋水产科技有限公司”)可能是渔药行业最早开展加盟经营的企业,其发展过程基本上可以看成是观察渔药加盟模式的最佳样板之一。

  据了解,原在解放军农牧大学(现归入吉林大学)硕士毕业并留校任教水产专业的马家好(利洋董事长及创始人,业内常称“马老师”),于1997年在福建诏安建了第一家药店。直到2001年才利用4年间赚到的钱在漳州角美建了第二家店,随后的2002年,利洋以店注册公司开始企业化运作,并确定要主动建销售渠道。尽管如此,2008年前利洋的销售仍主要依靠传统的经销商渠道,而且由于自身产品结构不全,还需要找厂家供应产品。

  2008年后,利洋水产药店的建店速度加快,高峰期的2010年增加了30个店,可能得益于利洋“学校招人、药店培养”的人才培养机制,能向药店派驻足够多的技术服务人员,为其提供销售及技术自持。“2008年之前利洋没赚多少钱,但储备了一批人,所以后来建店速度明显加快,销量提升也很快。”知情人士李伟(化名)表示,以一年增加30个新店来算,就算老店不增长,新店只要销量有30来万,销售额就有1000万。而且,即使店短期不赚钱,对于公司来讲也是赚钱的,因为公司是以出厂价把产品卖给了连锁药店。

  据利洋水产官方微信公众号于6月2日发布的市场分布图显示,截至2015年5月,利洋水产药店达到228家(黑龙江1家、辽宁12家、河北6家、天津4家、山东19家、江苏51家、安徽2家、湖北14家、湖南2家、四川2家、浙江6家、福建14家、广东64家、广西19家、海南12家),平均下来为15家/年。

  利洋在连锁药店模式上经营得风生水起,吸引了大批后来者,但不少渐渐归于平静。“2010年有企业说三年要建多少家店,我们心里知道这不可能,因为我们有这段经历。”李伟表示连锁药店要生存和发展,必不可少的一点就是必须要能真正帮客户解决问题,其中“人”非常关键,不同于连锁商超通过搭建平台,只要有充足的资金往外复制就可以。

  江苏(厦门)好润生物科技有限公司(简称“好润”)从2012年开始做渔药连锁,至今加盟店加上直营店有接近130家,其中直营店有70-80家。好润总经理刘爱民分析称,一个店要想经营好,必须要有一个好的店长。即使好润已初具规模,刘爱民仍表示公司不缺产品、技术、品牌,唯独缺能带领团队向前冲的店长。

  “今年公司有3个新店第一年做到200万,绝对跟店长能力有关系。比如说我们一个老店,如果店长换了,有些销量能保持,有些可能就会下滑。所以人很重要。”刘爱民认为连锁模式需要企业在人员培养上花费的成本非常高,是很多企业难以复制成功的原因。

  据原湛江市帮成生物科技有限公司(简称“帮成”)总经理吕刚反馈,培养一个新人成长为店长至少需要两年才能创造价值,期间公司的投入和产出往往不成正比。10年前,吕刚可以拿着600块的基本工资去跑市场,如今帮成招入的新人基本工资得2000多,还需要培训、年底保底奖金等。而且,整个行业的盈利水平、竞争态势都已发生改变,建店的经营成本相比之下大幅增加,意味着连锁经营发展一旦步伐过大,很难避免“烧钱”或“亏损”。

  现在,比“一将难求”更为严峻的可能是企业开始面临招人难的问题。帮成目前直营店加上加盟店有40多家,其中直营店有20多家,规模相对偏小。吕刚直言由于公司体系没有饲料企业那么完善,承担招人的压力很大。即便是利洋,据内部人士称也面临招人难题。

  连锁药店品牌能否在市场立足,归根到底是能否为养殖户带来价值,因此品牌背后的技术支撑体系可说是成败的核心。之中包括产品和技术服务,二者又建立在企业的专业化程度以及对行业的理解之上。马家好认为,企业有多大能耐,拼的是一把手和团队的专业化创新水平,能不能拿出新东西。

  在多变的水产养殖过程中,技术或是产品等解决养殖问题的工具(手段)显然不能一成不变。刘爱民也表示,连锁模式最不好复制的就是对专业的理解。“每一年遇到的养殖问题都会有些变化,我们要根据市场情况的变化,给直营店和加盟店在技术上给予最新版本的支撑。这种版本的更新不是简单的复制,更多依靠原创。”刘爱民2001年进入渔药行业,一直在市场一线走动,积累了丰富的实践经验,也是好润内部技术培训的主要讲师。

  而马家好,自1987年起,一方面致力于水产专业的科研工作,另一方面致力于临床水产动物疾病的诊断及防治工作,在鳗鱼、甲鱼、对虾、河蟹、海水鱼及普通淡水鱼疾病方面积累了丰富的实践经验。

  在公开资料中,截至2014年底利洋拥有各类技术人员95名,占员工总人数的8.6%,而年初时为86名;2012年、2013年及2014年的研发费用投入分别为425.79万元、821.46万元及791.89万元,占当期营业收入的比重均约为6%左右。

  同时,利洋从2008年起就利用自有机构及覆盖的销售渠道对水产动物病害进行专项跟踪研究,至2013年末已达到年检测4500-5000例样本的规模,累计检测18319例,是目前行业内为数不多可以进行水产病害细菌、病毒、病理等全方位检测的机构之一,并以此为基础建立了水产动物病例库及病料库。拥有较高的技术人员比例和研发费用投入,使利洋具备持续的自主创新能力,保持品牌竞争力。

  相比普通渔药企业或经销商的规模,连锁药店则相当于“巨无霸”,利洋目前有超过1000名员工,好润也有500人左右。对于技术出身的管理层而言,管理是门高深的学问。利洋在2014年12月31日发布的《公开转让说明书》中,便将“管理人员经验不足”列为公司劣势之一,并称管理层多数为技术专业出身,可能无法有效应对公司的快速扩张,并且由于公司人员构成较为复杂又分散到基层,导致公司管理方面存在一定不足。

  可见,匹配的管理机制也是连锁药店需要探寻解答的命题。“做连锁加盟,主要是把人管理好了,不断的给店里配人、配产品,就这两点。”刘爱民表示好润区别于同行的核心在管理体系上,通过机制来保证跟随好润的员工能“赚到钱、得到成长、得到发展”。

  以下简单介绍某企业的管理机制,供参考,不具体说明公司,仅以A企业代替,其目前主要有直营店和加盟店两个模式。以奖金分配机制为例,假设一个直营店的开店投入需要20万元,A企业会提供两种合作方式。一是公司投资,新店或老店的绝大部分利润可以用于店内分配,公司仅抽成1%-2%,不同于行业中部分企业每年从直营店拿走30%的利润,然后总店长再抽成10%的分配方式。二是个人出资,店面100%的利润都可用于店内分配。当店长偿还公司的开店投资后,店面也可自由分配全部利润。

  A企业则在药品的出厂价上赚钱,直营店与加盟店统一出厂价。同时鼓励店面现金进货,如果能实现100%现金进货,且回款率、库存率、退货率等等多个方面达到公司要求时,年底还有返利。

  当店员成长起来后,由A企业在市场上开设分店(如上所说的由公司投资或个人出资),店员之前所在店的店长则上升为总店长。只要该店员一直在公司内工作,总店长可以永久性地从该店员新建的店面营业利润中获取分成,而这笔费用由A企业承担支付。

  如果员工不愿意在公司直营体系下工作,可以转为加盟店,但要求专卖公司产品,也可享受公司提供的技术培训。

  简单来说,A企业在产品上挣钱,而非靠平台获利,平台仅是作为相对稳定的销售渠道,为产品销售提供通路。

  目前所说的连锁模式,几乎很少是纯粹的直营店模式,多少会有加盟店或经销模式(也称业务模式)。从市场布局上,直营店和加盟店大多建在比较核心的区域,二者相辅相成,因为有的市场不一定能找到加盟商,如果找不到且公司不建直营店,意味着市场存在缺位和浪费,这种情况下企业多会建直营店。业务模式则比较分散,一般作为外围市场的补充。

  好润在初创时,依靠原有的人脉资源迅速建了一批加盟店,先解决企业生存问题,一年后才开始建直营店。刘爱民认为建直营店能提升品牌形象,特别是当直营店利润可观时,会吸引更多的加盟商。“加盟店会让公司迅速上量,又不需要公司投资。”相比直营店,轻资运作的加盟店性价比似乎更高,而直营店按4-5人的标配,年销售额需要做到70万左右才能有盈利(直营店算利润是扣除店面所有费用,包括工资、保险等;加盟店算利润则只是扣除房租、水电、交通等方面的开销)。

  有的公司则逐渐不开放加盟,把市场空出来建直营店,主要是考虑到直营店中的年轻人成长起来后,没有市场去发展,而且也认为直营店更为可控、稳定。

  在刘爱民看来,直营店还有一个好处是能让企业中高层不与市场断层。“直营店很多人刚从学校出来,什么都不懂,同时养殖的情况每年会不一样,中高层不得不需要带着他们一起去打拼提升。”这样企业与生产之间始终保持比较紧密的联系,公司推出的技术方案会更贴合市场需求,也更容易落地执行。

  10年前,饲料企业与渔药企业还处于两条平行线上,二者业务几无冲突;10年后的2010年,吕刚创业时已深深感受到来自饲料企业的压力。“饲料企业可以利用饲料经销渠道来卖动保产品,渠道的投入成本很低,动保产品完全可以作为服务的手段,把价格定位为低利润营销。”吕刚表示饲料企业的动保产品卖得便宜,还能赊销的原因便是如此。但这对于靠卖药来生存、养人的连锁店而言,则是不小的冲击。

  刘爱民也有这种感觉,他称饲料企业越大,网络渠道越完善,动保产品捎带就卖了,包括部分育苗企业也对连锁店形成冲击。“总共就这么一块蛋糕,他们(饲料、育苗企业)多吃,我们就少吃。”不过,刘爱民认为尽管饲料企业占据渠道、人员、资金等方面的优势,但一线服务能力会弱于渔药店培养出来的技术人员,这是渔药企业得以在夹缝中生存的机会。

  马家好并不担忧饲料企业对连锁药店的影响,因为本质上没有多大区别,都需要借助渠道销售,反而互联网这种破除渠道的模式更令马家好关注。换个角度来说,渔药企业本来就够多了,还差多几个饲料企业来卖药?

  马家好认为,市场蛋糕中企业能抢多少,还是要看核心竞争力,看产品、服务能为养殖户带来多少价值。2015年上半年,利洋动保产品营业收入为6511万元,较上年同期的4533.46万元增长43.62%,增长主要来源于占据营业收入半壁江山的水产养殖环境改良剂,同比增幅达75%。这一业绩,佐证了马家好的判断。

  或许,连锁模式面临的冲击还来自经营环境的改变,特别是经营成本的攀升。“以前建店就是挂个牌子,里面跟经销门店差不多,现在需要设备投入和门面装修等;加上原料成本很低有暴利的空间,现在利润则透明了不少。整体来讲,创业成本高了很多。”吕刚认为连锁模式最好是有大资本介入,单靠企业自身周转发展会很慢。如利洋发展至今18年也不过200余家直营店,而且还享受了颇长的一段“低成本、高毛利”的行业红利。此外,利洋在新三板上市,无非也是解决所面临的资金问题。

  缓慢的发展过程中,吕刚担心很多员工熬不住,不得不描绘企业的未来。“养殖环境越来越复杂,对技术的需求会越来越大,人才绝对是关键的要素,所以药店的定位是培养人才,摆脱靠药赚钱的模式,转靠服务收费。”在吕刚的设想中,如果有大资本介入解决招人和生产问题,公司则承担直营店的运作和管理培训,按公司现有的人员储备情况,未来3年内完全可以达到60家直营店的规模。直营店则可作为平台提供各类养殖物资、技术服务甚至资金支持等服务,吕刚认为理想的直营店模式下,每个店的产值不会低于500万。

  但有人认为把资源投资在人才上并不可取,“人培养出来后不一定会为企业所用,反而产品才是核心,企业应该要靠产品赚钱”。

  不管怎么说,具有自主营销渠道的连锁模式留下了广阔的想象空间。目前来看,固有渠道(个人)价值的放大是连锁直营店发展的趋势之一,即要么通过整合行业资源为养殖市场提供整套服务方案,要么由企业自身跨界经营提供多种产品或服务。如利洋在2012年进入虾苗生产行业,又计划推出“生态”料;好润今年7月份与淮安市供销社合作成立了江苏大润生物科技有限公司,主要生产经营水产饲料及添加剂,在比较有优势的河蟹市场推出蟹料;帮成则与大连百安泰生物科技有限公司合作,在渠道内推嫁接了日本技术的产品。

  连锁药店模式,为行业的产业链发展探索提供了另外一种可能,未来可自成一派,由渔药延伸到产业链经营,也可与需要技术服务的饲料企业联合,在专业上形成互补。站在行业角度,后者更值得期待,刘爱民认为渔药企业和饲料企业结合,行业将进入良性循环。