国联水产董事长李忠:两次赢了美国人的“水产
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admin
2019-08-12 20:49

  李忠,国联水产董事长。创造了中国水产界传奇:2003年~2013年十年间,连续打赢被誉为“中美水产反倾销第一案”、“中国农产品反补贴第一案”的两起对美贸易官司,让国联水产成为全球输美冻虾企业仅有的两家“零关税”企业之一。

  十年前,因打赢“中美水产反倾销第一案”而轰动水产界的国联水产董事长李忠,2013年,因打赢被称为“中国农产品反补贴第一案”的对美贸易官司而再次“大火”。这位标榜“爱拚才会赢”的水产界牛人,是怎么制造惊喜和传奇的?

  从小对对虾养殖耳濡目染的李忠,18岁时就立志要当“虾王”。从一个小作坊到一家工厂,从构筑起种苗、饲料、养殖、加工及销售一体化的产业链再到闯入资本市场,这些年来一直在追逐着“虾王”梦。

  1968年,李忠出生于湛江市一个小渔村。16岁时,因为家境贫寒没有钱购置校服,让好强的这个渔家少年深感屈辱而要求退学。辍学后的李忠,做了两年的水泥小工。

  18岁那年,在海南猴子岛,善于寻找机会的他,发现收购渔民的对虾再拿到码头去卖,每斤可以赚几元的差价,从而开始进入水产行业。

  刚开始时受到当地虾贩大佬的欺负,但年轻的他不服输,慢慢地赢得了对方的尊重。这也让他开始悟到:只有自己足够强大,才是硬道理。

  1999年,南美白对虾开始规模化养殖,李忠迅速抢占市场先机,在海南收购对虾数量达到当地市场总量的40%,成为海南当地最大虾贩。

  光贩虾,还成不了虾王。他认为应抓住机会成为生产商。于是,2001年,他投入全部积蓄投资建设对虾生产厂。

  在建厂初期,湛江国联水产有限公司就决定将客户群锁定为外销客户。敢想也敢冲的李忠,资金不够,也不肯降低建厂生产标准。为提高技术门槛,投资从300万一直追加到800万元,他与合伙人陈汉、弟弟李国通三人耗尽积蓄还不够,就用承兑汇票向银行融资200万元,还向朋友东挪西借了300万元,才勉强度过资金难关。

  有了产品,可如何打开销路呢?李忠至今都记得第一次去美国推销自己产品的窘境。2002年,因为他随行的翻译签证未能通过,对英语一窍不通的李忠独自一人赴美参加波士顿水产展会,不懂英语的李忠甚至连如何在纽约转机到波士顿都不会,最后是靠一路找华人问路才找到登机口。在展会上,无法和客户交流的李忠也是跟着一个做生意的华人背后,看人家给谁派传单他就跟着过去派一张自己的。

  在波士顿水产展后,李忠又拿着地图册和计算器在波士顿的唐人街、中餐馆推销国联水产的产品。2002年国联水产出口销售额从2001年的62万美元飙升至1500万美元,一跃成为中国出口对虾的第四名企业。

  这一次转折中,李忠能先于内地同行在波士顿水产展迈出第一步,于其工厂生产线质量认证体系的技术是关键。尤其是国联水产的电子监管体系能够让水产品从种苗、饲料、养殖、加工、包装、运输都实施全程监控,海关和客户都能看到订单产品的实时生产过程,增强了客户的信任感,也让国联水产的通关时间从原来的7天减少到两小时。

  目前在国联水产的监控室内,也依然能看到这套系统在高效运转,每天有监察人员24小时轮班。而它建设的追溯档案保存期为3年,比水产品有效期还多一年;如果产品出问题可以在两小时内查出在哪个环节发生了错误。

  2003年底,国联水产年销售额超过3000万美元,至今一直牢牢占据中国出口美国冷冻对虾总额的约40%市场份额。

  李忠每一次事业关键转折点,往往都伴随一次华丽的冒险。他因2004年和2013年打赢了中美反倾销和反补贴案而成为中国水产界的传奇。

  2003年,国联水产的销售额已超过3000万美元,95%依赖外销,美国市场更是重中之重。然而,就在此时,国联水产惹上了第一场对美官司。

  2004年2月17日,美国国际贸易委员会建议对原产于中国等6个国家的冷冻和罐装暖水虾征收高额反倾销税。国联水产作为被强制调查对象,如应诉成功将获得单独关税税率,未被指定强制调查的公司则必须接受四家强制调查企业的平均税率。

  成立不到4年的国联水产毅然掏出1000多万元积极应诉,其自信来自成立时就打造的规范化、流程化管理方式,而它加工生产过程中使用的电子监控录像成为重要应诉证据。同时国联水产几经周折聘请了国内具有反倾销经验的上海天域律师事务所应对官司。经过近一年的应诉,国联水产成为这起官司中全球输美对虾企业中仅有的两家“零税率”企业之一(亚洲仅其一家)。

  “零关税”判决后海外订单立即如雪片飞来。从此时开始,国联水产推出“公司+农户”的捆绑经营模式:国联水产统一为虾农提供其研发的虾苗,国联水产饲料为虾农提供对虾配合饲料,养殖示范基地提供养殖示范和技术指导,然后国联水产收购成虾后再经过加工制造销售到美国。这种大手笔的技术投入以及新的养殖模式,令国联水产的事业一路高歌。

  这次反补贴官司比上次反倾销官司复杂许多。作为美国对中国农产品反补贴调查第一案中唯一一家应诉的企业,国联水产肩扛着沉重的包袱:万一官司打输,美国有可能参照这次的手法对中国其他农产品开刀,对虾反补贴调查只是美国的一次牛刀小试。

  因此,在8月14日美国商务部公布18.16%的高额税率这一天,李忠一晚上都没有睡觉。他心里很清楚:“我们没有退路,就如待在20层的高楼突然着火了,不跳是等死,跳下去是找死。但跳了或许会被垫子接住,还有生还的可能。”

  随后,李忠与他的律师团队迅速调整应诉策略,将重点转向ITC的终裁诉讼,争取最后一丝胜诉机会。

  但以往在ITC最终裁决阶段推翻美国商务部裁决的先例非常少,但李忠依然如斗士一样选择将官司进行到底。多方努力下,最终这起官司惊险逆转,ITC最终裁决中国输美的暖水虾未对美国相关产业构成实质性损害。国联再次获得“零关税”。

  在二十多年的外销生涯中,如鱼得水的李忠依然有着自己的憾事:在内地的资本市场以及销售市场上,国联的表现并不尽如人意。2010年国联水产头顶中国唯一一家输美对虾“零关税”企业在创业板IPO上市,但连续两年业绩增长欠佳。这与国联水产长期过于依赖单一产品以及单一市场有莫大关系,李忠对此进行了反省并不断调整战略。

  从2004年到2008年,李忠一直在谋划国联水产全产业链的布局。2012年10月底,其上市之初的重点募投项目罗非鱼水产加工基地投产,一年后,销售收入接近4亿元。暖水虾销售总额中的占比近两年迅速在缩小。

  与此同时,出口市场也在呈现多元化,非美区域的市场正快速增长中,自有品牌“龙霸”虾产品以及OGOOD水产品也在分别试水内销和外销市场。

  李忠个人出资建设并经营的湛江最大水产品交易市场南方水产交易中心,希望能从批发市场破局扩大市场份额。如果能在批发领域把握主动权,也能令公司从一个水产品供应商转型运营商。

  而对外,国联水产收购了美国SSC,并开始在海外市场推出自主品牌,内容涵盖北极贝、金枪鱼、阿拉斯加蟹等多种水产。有了这个运营平台,国联水产不仅能提高营业规模和利润,还可以加大采购范围。2013年SSC销售额有望达到1.5亿美元,而在并购前的2011年,SSC销售额只有不到6,800万美元。

  李忠则看得更为长远,他表示,再好的养殖技术也无法对抗日渐严峻的养殖环境考验,那么未来国联不能仅仅囿于湛江一地采购虾原料,而是应该“哪里有虾,就上哪里采购,哪里需要虾,就将虾卖到哪里”。

  虽然反补贴诉讼抗辩成功,而且全球虾价回暖,但李忠表示由水产加工商转变成国际化的水产食品运营商的战略转型之路,以及全球采购、全球运营的模式也不会改变。

  “我爱国的方式很直白,本来有机会拿到美国绿卡,但至今我的户口依然落在老家。”李忠说。2013年,国庆节当天,李忠召集了当天值班的员工,统一穿有印着红字“正能量”的白T恤,一早在公司里举行了正式的升旗仪式。

  “我不喜欢人家叫我虾王,做到了王就意味着已经没有进步空间。”2013年,在一次接受媒体采访时,国联水产董事长李忠轻描淡写说出的一句话,充满着对未来的踌躇满志。

  “我们不是花时间去想我们都做了什么,而是要想我们还有什么没有做!我们应该制定目标、规划未来、踏实行动”。李忠认为企业发展必须高瞻远瞩,国内水产品市场随着人民生活水平的提高,中国13亿消费者的市场将变得不可估量。